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小组制:韩都衣舍成功的秘密

作者:赵迎光(韩都衣舍创始人)点击次数:196   发布日期:2016-12-02

核心提示:由小组负责单品的全程运营,包括产品研发、销售、管理。所有小组在最上层,公共部门给各小组提供支持。

 

韩都衣舍创始人赵迎光。

 

关于韩都衣舍的成功秘诀,很多人认为是小组制。但是,小组制究竟是怎么形成的?又是如何运营的?

韩都衣舍创始人赵迎光说,小组制在创业之初就已出现,一直在摸索,不断在完善,能持续提高员工的积极性,不断提高生产力。

 

倒逼出来的小组制

 

我们开始做电商时,淘宝已做了快6年,竞争非常激烈。当时想,女装行业若用常规手法肯定行不通,我们一直在思考哪些地方能做出差异化,后来总结了三个“快”:快速学习、快速试错、快速迭代。

我们反过来思考,传统企业为什么慢?传统企业,往往是企业的核心高管、董事长这一层负责战略决策。战略决策基本上不会出大问题,问题就出在中层管理人员和基层执行人员身上。企业越大,基层执行力就越差,中层就越无能为力。

传统服装企业有三个核心部门,分别是研发、销售和采购。一般是销售主导,销售策略制定好了,产品配合销售,采购部门去落实。这有什么问题呢?如果今年业绩好,到底算谁的功劳,说不清楚。所以,很难调动基层的主观能动性。

传统企业的管理架构是从上到下,从老板到高管到中层再到基层员工,这是正三角形。我们尝试用倒三角的模式去管理,以小组制为核心负责单品全程运营体系,他们基于产品的研发、销售和管理,所有的小组在最上面,所有底下的公共部门给他们做支持。

当时,设计小组制主要有五点考虑:尽量实现全员参与经营;精细核算到每个员工;高度透明地经营;自上而下与自下而上结合;希望培养企业更多的领导人。这里的领导人,更多的是强调决策力,有决策力才算是领导,有执行力的是员工和管理层。

 

小组制1.0:从买手到买手小组

 

刚开始,公司资源有限,只能做代购,把重心放在培养买手上,招揽一批学生,将韩语专业和服装设计专业的人搭配在一起,从韩国3000个服装品牌中挑选出1000个,分给40个人,每人每天从25个品牌的官方网站上挑出8件新品,这意味着每天有200款新品。

当时,淘宝搜索是按刷新时间排序。最初我们只是想使产品充足、新鲜,没想到赢得了流量。这让韩都很快与网上众多的韩装店铺区别开来,竞争力一下子增强。

这种竞争力,主要表现在争夺顾客的前端上。很快,我发现这种模式在后台存在问题。

首先,代购有“硬伤”。比如等待时间过长、无法退换货、经常断货断色断码、性价比不高等;其次,选款师没有经营意识和竞争意识。选款师上完新款之后,顾客下不下订单,这款衣服能卖多少,跟他们没什么关系。

于是,我开始调整思路,把“代购商品”转为“代购款式”。

买手像从前一样选出款式,并予以创新设计,然后交给生产部门采购样衣、打样、选料,在国内找工厂量产。

同时,不再要求每人盯着25个品牌,而是全部打乱,买手之间开始竞争,培养买手的独立经营意识。

但是,新问题出现了:每个买手都希望上更多的产品,却不注意库存问题,只选图片上传,买手们对供应链并无太多考虑。

我又尝试让买手自己决定生产件数、颜色、尺码,一旦盈利,公司和买手分成。

这种尝试也有问题。买手是设计专业出身,让他去做运营,终究是不行的。就算某个买手有经营天赋,但他又要选款,又要考虑经营的事,哪头都顾不好。

我又把经营事务剥离出来,但不是剥离给公司生产部,而是给每个买手配上视觉人员和运营人员,买手小组雏形初现。

几个月后,这种“小组+分成制度”的优势开始显现,买手小组的积极性大增,他们不仅能找到韩国最新的时尚款式,还能找到相对靠谱的代工厂生产,降低成本,把控质量。库存周转也快起来了。

我索性在内部做试验,成立两套班子:一套按照传统服装公司设置三个部门:设计师部、商品页面团队,以及对接生产、管理订单的部门;另一套是把三个部门的人打散,每个部门抽出1个人,3个人成立1个小组,总共10个小组。

两套班子同时开工,3个月后,传统班子被停掉,公司开始试用效率更高、绩效更好的小组制生产模式。

就这样,小组制模式成形:买手+视觉人员+运营人员。