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便利店江湖

作者:《支点》记者 蒋李点击次数:1309   发布日期:2019-10-08

从“九死一生”到“九生一死”

——专访Today创始人宋迎春

 

做便利店就是帮顾客做减法,让顾客每次选择时能减少20%-30%的时间成本。

 

Today创始人宋迎春

 

作为全国首个获得国际投资机构红杉资本布局的内资便利店,300多家门店、鲜食工厂、新零售解决方案,构成了Today今天便利店(以下简称“Today”)的护城河。

“以前要加入公司,那可能是‘九死一生’,现在加入,应该是‘九生一死’。”Today创始人宋迎春对支点财经记者说。

从“九死一生”到“九生一死”,Today经历了什么?

 

便利店=帮顾客做减法

 

《支点》:你是个极简主义者,这种特质是否也体现在公司运营之中?

宋迎春:企业创始人在某种意义上就是企业的灵魂,我崇尚极简也好、完美主义也好,确实会影响到Today的方方面面。

我觉得“少即是多”,办公室一个书架也没有,在办公室哪有时间看书?书摆着那是给别人看的,不是给自己看的。门店运营其实也是这样,做便利店就是帮顾客做减法、提高生活效率。同样品类,我们已经帮着精选了一遍,让顾客每次选择时能降低20%-30%的时间成本。

《支点》:Today做得好的地方有哪些?你最担忧的问题又有哪些?

宋迎春:做得好的地方有三点。

一是鲜食销售占比超过30%,国内做到这点的内资品牌不超过三家。外资品牌鲜食做得好,是因为他们有几十年的积淀。Today鲜食工厂建成至今只有3年,相当用3年做到了外资品牌几十年做到的事。

二是发展速度。老实说,便利店在国内实现跨区域发展很难。Today最早在南宁发展,来到武汉后,用4年多时间做到300家店,这个速度在业内极为可观。

三是在内资品牌中率先与投资机构合作。Today至今共经过4轮融资,规模6亿元。每家投资机构都对我们进行了详尽调查,重点看好我们的供应链、商品研发、运营模式及创新精神。

目前我最关心的问题是,随着公司的高速发展,我们的创新精神、拼搏精神是不是能一直保持。前段时间我们拉着管理层40多人去南宁,在公司发源地呆了几天,与大家进行深度沟通,就是希望团队文化不要因为各种各样的原因被稀释。

《支点》:与日系品牌相比,Today有何不同?

宋迎春:日系品牌是便利店行业的鼻祖,需要承认的是,Today大部分东西都在学习这些前辈,但也作了不少创新。

人是一切的根本,相对于日系品牌,我们团队不但有本土化特质,还囊括了阿里、亚马逊等各类背景的人才,兼顾了本土化、多元化两个特点。这些特点也体现在门店上,我们是全球首个卖热干面的便利店,而且武汉门店有武汉味道,长沙门店有长沙味道,南宁门店有南宁味道,绝非“千店一面”。

 

卖鲜食是为了卖标品

 

《支点》:Today在鲜食供应链建设上投入巨大,是因鲜食毛利比传统标品更高吗?

宋迎春:这里有个误区,实际上鲜食毛利未必比标品高。标品往往是批量化生产,仓储、物流、运输成本更加可控,但鲜食做起来难度更大。以热干面为例,这款产品要做出品质,前台、后台投入都很大,对管理水平要求也高,所以最终毛利并不高,净利润就更低了。

简单说,卖鲜食实际上是为了卖标品。每天吃完热干面后顺便买瓶果汁,吃完快餐顺便买个酸奶,通过鲜食带动顾客到店频次,让更多人购买标品。

内资品牌中,我们是首个自建具备国际化标准鲜食工厂的公司,能开发出差异化且具有竞争力的鲜食,不间断推出符合当地口味的应季产品。

《支点》:之前怎么没有同样“聪明”的国内同行去做自建鲜食供应链这件事?

宋迎春:比我聪明的人很多,看到鲜食价值的人也很多,关键是这件事确实很复杂,有多个挑战,主要看你是不是有勇气去突破。

一是要具备市场调研分析、鲜食研发和供应链等综合能力,这方面外资品牌已积累了三四十年,在短时间内达到并做出本土特色是个巨大挑战。

二是在国内建立首个便利店行业鲜食工厂,无论投资人还是企业内部都会有各种不同声音,这需要创始人有足够魄力和能力去保证项目达成。

 

做“难而正确的事”

 

《支点》:公司数字化转型进展如何?

宋迎春:未来企业都是数字化的企业,如果你不实现数字化,就无法有效管理企业、吸引人才。因此,我提出用3年时间,将Today变成一家科技新零售公司。

从2017年开始,我们组建了上百人的技术团队,从数据选址、仓储物流、销售预测、品类优化等方面,去探索全链条的数字化、智能化。现在总部人员中技术团队占比最大,投入也最大。数字化这件事很难,但一定要像当年做鲜食工厂一样,把它“拿下来”。

我常常说,作为企业创始人要做“难而正确的事”,因为轻松的事往往都不是那么面向未来的。有些没人走过的路,只有你自己先去走。

《支点》:为什么不与第三方合作或直接采用第三方提供的系统?

宋迎春:第三方对企业定制化需求的反应效率没那么高,但我们想达到的效果是“前台要什么,后台就要马上能提供”。

另外,只有做自己的系统,才能拥有知识产权,沉淀团队能力。再过3年后,我们的数字化能力会达到一个高度。

《支点》:怎样和互联网企业抢夺技术人才?

宋迎春:除了激励机制外,更重要的是成就感。

我们说“每一盏灯都有温暖城市的梦想”,但你首先要能温暖自己。我希望大家感受到在这里工作起来有幸福感、成就感。比如,技术人员加班到深夜,一下楼看到Today店子还亮着灯,会觉得自己不只是在爬代码,而是在做特别有意义的事。

《支点》:你曾提到以后会将数字化能力进行第三方输出,为零售行业提供“新零售运营解决方案”。为什么会有这种想法?具体计划如何?

宋迎春:这仅仅是个想法,肯定有一天会成为现实。

很多便利店不像Today这么幸运,有那么多资本,那么早可以做各方面的布局。我们去开放系统,更多是想推动行业发展——我觉得留下一些东西让更多的人去应用,比财务上获得的成就感来得更爽、更有价值。

不过,我们还没有特别清晰的计划,毕竟现在自己还未做得足够好,明年年底应该会确定最终的开放节奏。

 

积累“复制城市”的能力

 

《支点》:跨城市发展的难点有哪些?

宋迎春:中国本身跨区域零售成功的企业非常少,不论百货、大卖场还是便利店,都是相对区域性的。要想“走出去”,必须作好两个准备:一是做好市场调研,做好资金、人才储备;二是建好后端的供应链系统,要有能力充分支撑、挖掘城市居民需求。

《支点》:Today跨城市拓展的逻辑及计划是怎样的?

宋迎春:现在很多便利店拼命扩张城市布局,但我认为便利店还是应该先在一个城市集中开店,把一个区域做深做透,积累“复制城市”的能力。做100家店与200家店、300家遇到的痛点、难点完全不一样,我们要在一个城市把所有“坑”踏得差不多了,到下一个城市才能少犯错误。(支点杂志2019年10月刊)