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韩国财团“超级法则”的功与过

作者:陈悦(媒体人)点击次数:240   发布日期:2016-12-02

核心提示:精英文化与集权管理,可谓韩国家族财团的不二法宝。但是,这些法宝现在成了发展的绊脚石。


 

2016年,对于韩国财团来说,注定是个多事之秋。

三星“爆炸门”风波未平,“闺蜜门”事件又起,现代集团遭受汽车销量全球“滑铁卢”后又爆发史上最严重的工人罢工。与这些直接影响韩国进出口数据的事件比起来,乐天李仁源自缢、韩进破产,看起来都只是这部“韩剧”的预告片。

韩国财团问题的集中爆发,不是“时运不济”四个字能够敷衍过去的。“一荣俱荣,一损俱损”的源头,正是韩国财团对于“超级文化”的痴迷。

这些“汉江奇迹”的缔造者们,从创业之初,就体会到了Super带来的巨大好处——国家税收、补贴、贷款、进出口政策,都对他们有着大量的倾斜,甚至可以由总统亲自出马帮企业搞定国际订单。与其说财团的发展助推韩国经济腾飞,不如说韩国为了实现“华丽转身”,倾全国之力打造了这些超级财团。

如今,韩国财团面临的这些“超级问题”,完全可以用海恩法则来解释——每一起严重事故的背后,必然有29次轻微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隐患。韩国财团从发迹之初,就奉行 “Super Law”(超级法则),在他们看来,将金钱、权力、制度都进行高度的统一化和精英化,才能够在最短的时间内创造出最大的价值。然而,这种从萌芽之初就深入骨髓的超级文化,早已决定了韩国财团爆炸式的发展轨迹,也决定了他们今天必须面对的困境。

 

5%理论的无限放大

 

在三星集团,有个著名的5%理论:集团里最优秀的人和最不道德的人总是各占5%,前者如果能够推动集团前进,那么集团就能成为优秀的团体。

这5%的优秀人才,也被称为S级人才(Super,超级人才),他们的年薪相当于同级别职员的3倍,并且拥有专门匹配的人才培养计划。在这5%之中,三星还对顶尖人才实行“学者会员制”。被认定为“学者会员”的员工,必须要获得世界最大的理工科系列学会“国际电气电子学院”的提名,或是个人在三星内部的技术研究成果得到公认。

TOP 5%在三星意味着特权阶层,“学者会员”能够成立专属研究组,脱离集团计划独立进行项目研发,在薪资、培训、资金支持上,都能得到三星的全力支持。不过,到S级的评定并非“一劳永逸”,个人业绩的下滑,随时可能将S级员工推向被淘汰的末端。

2010年,三星电子史上最年轻的副总经理就因巨大的心理压力跳楼自杀。他曾凭借“小型IT产品存储装置的闪存芯片工艺改良”被选为“三星fellow”的副总,而这个名额只有13人入选。在升迁后,由于工作成绩不理想而遭到降职处分,巨大的心理压力和落差让他不堪重负。

在如此严厉的精英制度下,三星员工达成目标与绩效的责任感都十分强烈,“高管下跪经销商”的现象便也不足为奇。

同为韩国四大家族财团之一的SK集团,也拥有一套超级经营管理方法:“SUPEX(Super Excellent)”追求法。

“SUPEX”追求法,是基于SK集团1975年提出的实现利润最大化SKMS(SK Mannagement System)的工作方法,被理解为“人类通过努力可以达到的最高水准”。在“SUPEX”中,找出KFS(Key Factor for Company Success),即实现利润最大化的关键因素,是这套经营管理方法的核心。对于达到Super Excellent的员工,SK集团则会给予SUPEX追求奖、发明进步奖、提案奖、安全生产奖、长期持续工作奖等一系列报酬。

精英文化在企业管理中的无限放大,让企业员工的潜能被无限激发。然而,这种看起来遵循“优胜劣汰”自然法则的管理体制,其本质只是企业管理者操控的“权力的游戏”——“优胜劣汰”的法则,可能是管理者深思熟虑的结果,也可能是管理者一时兴起的决定。

 

业内普遍评价,李健熙作风强硬,在三星内部影响力远远盖过其子女,这为其寻找继承者埋下了重大隐患。

 

超级权力成就超级利润

 

SK创始人崔忠贤曾说,“谁掌握了技术,谁就拥有了未来。”SK集团在技术研发上投入了相当的人力和财力,在20世纪70年代政府重点扶持化工产业时期,收购国家炼油公司大韩石油公社,制定了“从纤维到石油”的发展战略,通过技术研发开拓出以石化为中心的上游垂直产业群。

在LG,会长具本茂的“超一流LG”理念,不仅要求每个员工在各自领域内是世界顶级专家,甚至提供的报告书也要是世界顶级水平。这让LG生产的微波炉,也为喜欢101这个数字的印度人提供了101种食谱。

这种发展理念,正是韩国家族财团最为推崇的超级权力文化,把领导者的意志百分之百地贯彻到底。在三星,这种超级权力带来的企业变革效应尤为明显。

三星的创始人李秉哲是一个极度自律的人,他能够数十年如一日地遵守自己的生活作息表,就连衣服褶子和发型都保持始终如一。这种近乎严苛的个人意志,完美地体现在三星的发展进程中。

众所周知,三星集团以营销和设计见长,一度成为市场上热卖的电子产品品牌。但三星的电子产品究竟有多好用?这点可能值得推敲。毕竟三星集团董事长李健熙的理念是,“设计才能展现出企业的哲学与文化,它是一个企业是否优越的关键”。

为了让三星的产品在第一眼就能够抓住消费者,三星集团在全球雇佣了600多位设计师,设计室分别设于首尔、洛杉矶、旧金山、伦敦、米兰、上海、东京。这个以IT电子为主业的集团公司,获得美国IDEA(世界公认的最重要的国际设计竞赛之一)奖项的次数,远远超过索尼与苹果。

对于设计部门的大力支持,只是三星贯彻企业经营者个人意志的缩影。1993年李健熙在三星实施“新经营”改革理念以来,三星在短短十几年中经历了数十次企业经营总体方针的变化。尤为瞩目的,则是2010年李健熙提出“二次危机论”后,三星立即对外宣布要在2020年之前,在新环境及医疗等五大新成长事业上投资1288亿元人民币,紧接着又表示要投资1456亿元人民币在半导体与液晶显示事业上,可谓史上最大规模。

这种迅速的市场反应,让三星电子在2010年的营业收入较2009年增长了13.4%,营业利润增长了58.3%。

什么样的管理体制,才能够让一个如此庞大的企业“船大”而且“好调头”?答案自然是具有浓厚家族色彩的“三星战略企划室”。这是三星5%优秀人才中的5%,这个部门的人员,掌握了集团各个部门、甚至在韩国其他企业、政府机关的优质人脉、资源和影响力。三星所有部门的规划或者提案,都必须先经过战略企划室的讨论和商议认可,才能够得以实施。同时,它还掌控着三星所有子公司的人事任免实权和财务控制权。

这个特权部门,甚至拥有一套韩国各个阶层显赫人物的数据库,能够将政界事务级以上的中央部门公务员、地方课级别以上公务员、著名媒体记者等的信息,根据亲密程度划分等级并进行专业化管理,以达到最短时间内调动集团所需资源的目的。

集权、财、情报于一身的战略企划室,就连人员任免状中都镶有一块黄金,以彰显其如日中天的地位。但是,这个被华尔街日报称为三星帝国的CIA部门的战略企划室,并不欢迎非家族成员的加入。

毕竟,对于韩国家族财团而言,拥有至高无上的权力才是彰显家族地位的重要手段。