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面对竞争要算大账

作者:周航(顺为资本投资合伙人)点击次数:414   发布日期:2019-10-09

核心提示:我们面对的是生死问题,不是得失问题。

 

易到曾是行业的开创者,但很遗憾,它没有成为最后的胜利者。于是很多人说,这可能是因为我不擅长竞争。真是这样吗?我琢磨了很久。

我从1994年开始创业,在创立易到之前,我有过两次很成功的竞争:一次是与大中电器的“生死之战”,那时我很决绝,用亏损的方式去竞争,很成功;另一次是跟万科,当时还是万科贸易,也是个比我规模大很多的 “巨人”,但在争夺索尼专业音响的中国代理权时,我也胜了,让天创数码进入了快速发展的通道。

回想这两场仗,我问自己:你在那么年轻、力量也很弱小的时候打赢了,为什么现在开创了一个新市场,作为先行者独自领跑了几年,结果却败下阵来?带着这样的问题,我开始了一系列反思,并对竞争有了新的理解:竞争不是得失问题,而是关乎生死的问题。

2012年,整个打车应用市场已经发展起来,特别是在北京,已经出现了一天几百单、几千单的规模,后来又出现了更疯狂的补贴。那时,我总感觉烧钱的打法很快就会难以为继,所以选择静观其变。

但局势总是发生着令人意想不到的变化:对手一直在坚持,快烧完钱之前又融到新一轮投资,拿到了更多的钱,然后更加疯狂地烧钱。我依然没有选择跟进。

为什么当时的易到会有这种鸵鸟心态,如此忽视对手?我深刻反思发现,一切源于上一段成功带来的认知局限。因为成功,你会建立一个成功的心锚,会把它当做一个放之四海而皆准的法则。当我带着那样的一套认知体系走到新的战场,面对新的竞争格局,显然就遇到了问题。

再来看看大疆是如何面对跟随者进攻的。

大家知道,大疆是无人机领域的开创者,当它取得了足够大的成功后,有了很多的跟进者和模仿者。以大疆当时的技术能力、产品能力、供应链能力和品牌能力,它完全可以忽略掉所有后来的跟进者。

但大疆没有忽视这个问题。面对比它弱小很多的竞争对手,它采取了“过激”措施,杀鸡用牛刀——连续主动地去降价,以“杀敌一千自损八百”的方式,使得可能的对手都被“扼杀”在摇篮之中。

虽然看起来当时大疆损失了数以亿计的利润,但目前大疆差不多占据着80%的市场份额。反之,如果大疆当时没有这么做,让几个优秀的创业者冒了出来,甚至在一些局部市场站稳了脚跟,很可能会对大疆形成巨大的干扰,整个资本市场、用户市场对无人机产业的价值判断,可能会有根本性不同。

所以,面对竞争,要算大账,不要算小账。我们面对的是生死问题,不是得失问题。要算的是竞争过后你能不能存活下来,而不是花出了多少成本、付出了多少代价。

此外,面对竞争者进攻时,要高度重视,不要有鸵鸟心态。当竞争者已经明确出现时,整个公司都应该拉响警报。要把面对竞争、应对竞争作为公司最优先的任务,而不是像鸵鸟一样,把头埋进沙子里,不去理会那些令人心焦不安的问题。(支点杂志2019年10月刊)