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零售业最终拼的是供应链

作者:李丰(峰瑞资本创始合伙人)点击次数:229   发布日期:2018-11-12

核心提示:消费行业的竞争力,短期是流量,中期是效率,长期是供应链。

李丰

 

当我们把时间拉长,去看零售业的创新、反复和终局,有一件事是绕不开的:无论“新”与“旧”,零售都是全链条的效率竞争,也是对优质供应链资源的竞争。

消费行业的竞争力,短期是流量,中期是效率,长期来看,其核心竞争力是什么?品牌肯定是,但最重要的一定是“有质量、能升级”的供应链。

意思是,一个消费品牌,短期内销量能起来,靠的是流量;起量以后,要想办法提升效率;提升效率的本质,则是看谁能控制或者创造最好的供应链。

什么叫控制优质产业链?以特斯拉为例。特斯拉的电池是松下生产的。它与松下的合作方式是,单独合资建厂,生产要求特斯拉说了算——特斯拉对供应链的控制程度可见一斑。

另一个牢牢掌控供应链的消费品企业是苹果。中国有家公司叫瑞声科技,它给苹果做声学元器件,有几条生产线专门供应苹果。

苹果是怎么掌控这条关键供应链的呢?这几条线上所有的控制软件和电脑是苹果公司的,ERP 系统也是苹果的。瑞声负责生产线的人经常会收到苹果的邮件,说某一条生产线的某一个地方有点问题,然后苹果来开权限,让瑞声的生产线负责人去现场查看。此外,苹果还有20来位工程师轮流驻厂。简单来说,原则上除了设备和工人是瑞声的,剩下的都由苹果控制。

除了控制供应链,那些能做大的公司还要能创造优质供给。

以新东方为例。中国巨大的培训行业里,新东方之所以能成为为数不多的大企业,是因为它让许多原先不是老师的人做了老师,且大受欢迎。

它的做法是,用市场化的方式,再加上精神感召,招到了大量清华、北大等高校的年轻毕业生,甚至北美留学生,然后通过系统化的培训,让这些原本人生轨迹不是当老师的人,成为新东方的全职老师。

这就是通过特定的方法,让原来不是供给的优质供给,变成了供给,也变成了公司的优势。公司给社会创造价值的同时,壁垒也就形成了。更进一步说,只要你有优质供给,就不用发愁没需求。

早些年,我参与投资了许多 C2C 公司,也得出类似的结论:所有做双边供需关系对接的平台,本质上核心的竞争力是供给,而不是需求。

拿这个逻辑看零售品牌和市场,也是一样。在通往新零售的路上,不管是做渠道、平台还是做品牌,也不管是卖产品还是卖服务,把所有时髦的东西放到一边,只要你做的是双边的零售生意,最后竞争的都是优质供给,本质上要解决的都是供应链的问题。

一方面,在中国的制造业里,许多优秀公司会寻求自我升级;另一方面,在它们提升供应链的产能、管理、技术、效率的过程中,谁在前台贴近了它们,用销量和流量思路带它们一起升级,谁长期就能成为非常厉害的企业。

所有厉害的、做大了的零售公司,包括宜家和无印良品,在核心品类上,都是垄断供应链,这些供应链几乎只为他们生产,而且跟它们一起升级、进化。

不变的,是零售的逻辑——短期是流量或者销量,中期是效率,长期拼的是供应链。(支点杂志2018年11月刊)