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企业成败的关键在于用人

作者:刘强东(京东集团董事局主席)点击次数:161   发布日期:2018-09-07

核心提示:如果有一天京东失败了,很可能不是市场的原因,不是对手的原因,也不是投资人的原因,是我们的团队出了问题。

 

 

一家企业仅仅有初心是不够的,成败往往在于有没有用好人,这也是我第一次创业失败获得的教训。

大四时,我开了一家餐厅。因为没有太多时间管理,每周只能去一次。我给员工改善伙食和住宿条件,提高工资待遇。我觉得对员工这么好,他们一定能把餐厅做得更好。

但两个月后问题出来了,大厨、前台、采购员都变着法儿贪钱,餐厅变成了只进不出的无底洞。最后,那家餐厅亏了近20万元。

我开始对人性产生了怀疑。我对员工这么好,为什么他们这样对待我呢?他们也是从农村出来的,为什么要骗我的钱呢?

后来,我去了一家日本企业,开始管理公司的信息系统。

日本企业的管理系统非常清晰,怎么前后一一对应,怎么保证数量精准,给了我很大触动。在日本企业眼里,正确就是正确,错误就是错误,不像我们所说有误差之类的,其实误差就是错误。

我在那家日企陆续做过信息、库房、销售岗位,熟悉了管理的核心之后,我才知道,第一次创业失败全是我的错。因为我没有对员工进行任何管理,没有系统流程,也没有防范漏洞。

从那时起,我越来越重视管理体系的建设。公司管理最核心的就是管人,管人的核心是怎么选人、怎么用人、怎么留人,怎么防止“大企业病”,怎么保证信息通畅,怎么减少部门扯皮。

培养团队,是我花费时间最多、也是内部最重要的一件事。如果有一天京东失败了,很可能不是市场的原因,不是对手的原因,也不是投资人的原因,是我们的团队出了问题。

有企业家在谈到失败时,喜欢谈政策的变化、市场的变化、消费者需求的变化、技术的发展等等,认为是这些导致了失败,这都是瞎说,最终还是“人”不行。

在用人上,这些年京东坚持做了4件事。

第一,培养管培生。每年,我们从应届大学毕业生中招聘几十甚至上百名管培生,他们从毕业那天起就进入京东。接受系统培训之后,管培生可以自由选择,到相应部门的具体工作岗位正式开始工作。工作满半年后,他们可以进行第二次内部岗位选择,满两年后还有第三次选择的机会。

第二,留人。如果一个配送员5年之后还是配送员,那就是管理者的失职。因为业务的需要,京东每年的配送队伍和配送站几乎都在翻倍增长,所以只要在公司工作过一两年的优秀老员工,就有可能成为站长。

第三,七上八下原则,这是京东人事管理规定中非常重要的一条。

什么叫七上八下?就是内部员工包括管培生在内,觉得你有七成把握的时候,就让你来管理部门。同时强制性规定,80%的管理者必须内部培养提拔,只允许20%从市场招聘。培养一名管理者要花费很多时间精力,“七上八下”原则能保证公司的文化、价值观真正落地生根。

第四,防止大企业病。在京东,在没有事实或数据能够证明别人的需求是不正确时,你不能说No。过去几年大家抱怨最多的就是跨部门协调难,找某个部门办事,鞋都跑烂了,对方却说了一大堆不行的理由。我们设立这个原则,以后再说No就属于高风险,除非能拿数据摆事实,否则就是偷懒,必须清除。(支点杂志2018年9月刊)